據(jù)有關報道，三一重工出現(xiàn)大范圍裁員情況。僅工程師就涉及800多名，其中，沈陽三一重裝200人、三一重機（上海工業(yè)園和昆山工業(yè)園）300人、三一集團泵送事業(yè)部300多人。如果加上一線工人和其他子公司的裁員人數(shù)，三一重工裁員幅度高達30%左右。
    裁員反映出三一重工的窘迫：應收賬款自2009年開始迅速增長，當年38.52億元；到2010年上漲到57.28億元，占當年銷售收入的16.87%；2011年則增長到113.05億元，占銷售收入的22.26%；2012年第一季度，應收賬款首次超過當期銷售收入。從2000年到2011年，三一重工的營業(yè)收入從3.93億元一直增長到507.76億元，但存貨也相應增長，2000年存貨價值為1.88億元，2011年增長到81.34億元， 2012年第一季度迅猛增長到102.92億元，直逼146.78億元的經營收入。
    三一重工雖與富臨分處不同行業(yè)，但在某些方面有共通之處：都處在宏觀經濟形勢嚴峻、增速下滑的大背景下，都是高速發(fā)展的民營企業(yè)，所處行業(yè)都是重資產行業(yè)等等。對三一重工的研讀還不算深入，通過大量相關信息分析，希望能從一些片段總結一些經驗，以供大家參考，并多提意見，交流提高。
    一、潛龍在淵不曾聞，飛龍一躍便沖天
    三一重工作為一個民營企業(yè)，經過18年的發(fā)展，成為國內最大的工程機械企業(yè)，有兩點原因值得 我們學習。
    1、文化與堅持：國內企業(yè)做文化，很多是請個咨詢機構，總結幾個標語，然后束之高閣，但三一重工把文化真正融進了管理。三一重工的文化標語也很多，給人一種很深的“狼性”感受。他的營銷是侵蝕性的肉搏，為了爭客戶不惜一切手段 （這也是當前困境中的主要問題，后文再述）；“24小時服務”要求售后體系要滿足客戶幾乎一切的要求。這種近乎“不計成本”的做法，使其銷售迅速擴大，也讓人不由想起喬布斯，他當初為了追求產品的完美而不計成本，曾被一度趕出蘋果董事會。
    三一重工的做法雖不一定適合富臨，但優(yōu)秀的企業(yè)一定是有靈魂的，并且在無數(shù)的誘惑中能守住自己的堅持，三一重工證明了這一點。
    2、市場洞察：市場正在發(fā)生什么？有什么正在改變？客戶需求發(fā)生了什么變化？三一重工進入重工行業(yè)時，貌似行業(yè)機會已經不多，但其通過置換、零首付等手段快速搶奪客戶，入股經銷商確保銷售渠道，用盡一切手段，將售后服務做到無以復加的地步。最終殺出一條血路，在本土打敗了曾經不可一世的外資。
    三一重工的發(fā)展過程中，不僅敏銳地察覺到客戶需求在向多樣化轉變，而且成功地誘發(fā)客戶需求轉化為真實消費，顛覆了行業(yè)的陳規(guī)。這里，我不禁再次想起喬布斯，蘋果出現(xiàn)前，你相信移動互聯(lián)網會這么快的來到嗎？
    二、君子乾乾不若歷，黃粱夢醒惜扼腕
    三一重工在高速發(fā)展過程中，許多政策注重短期利益，卻忽視了平衡長期發(fā)展與風險控制，在經濟形勢不好時，所有問題集中爆發(fā)，讓人感慨。
    1、人才與績效
    三一重工有完整的人才規(guī)劃，包括管理序列與專業(yè)序列的晉升，三個方向（管理縱向、專業(yè)縱向、專業(yè)橫向）、十大系列（研發(fā)、質量、財務、IT、人力、商務、營銷、服務、生產、綜合）的職業(yè)發(fā)展通道。但事實上，員工進入三一重工后，絕大多數(shù)只有一條單一而線性的職業(yè)發(fā)展之路，即晉升管理干部。員工在不斷成長，但“位子”是有限的，尤其是在企業(yè)增速和擴張減緩時，不少得不到發(fā)展的人才選擇了離開。
    員工績效：員工先作工作計劃、然后員工自評、領導最終評定和打分。由于“強制排序”和“人情”的存在，績效所產生的矛盾十分突出。強制排序的本意是為了約束考評者，但中國式人情的存在使強制排序變成“和稀泥”和“拍領導馬屁”的游戲。以我淺薄認識，公開的考評規(guī)則、可量化的目標、可量化的結果、公平的結果獲取、考評結果與個人收益切實掛鉤，是績效成功的保證。盡量減少人為因素，當然這在人情盛行的中國也是最難做到的。
    以前也有同事說西方的績效不符合中國傳統(tǒng)的中庸，但我相信，“不偏之謂中，不易之謂庸”，若有偏頗，時常易之，天地不當位，何以致中和？
    2、短期利益與長期風險
    三一重工在營銷上有一個重要舉措——零（低）首付+為客戶擔保。雖然這樣迅速累積了客戶，但濫用企業(yè)的信用，加大了企業(yè)的債務風險。
    同時，三一重工進行了大量的并購和投資。2003年6月18日，三一重工正式上市，當年其控股子公司只有4家，到了2012年其控股子公司及其下屬公司有31家、參股公司4家，負責銷售其產品的公司更是高達61家，覆蓋全國絕大多數(shù)省市區(qū)。但如此迅速的擴張，企業(yè)沒有匹配相應的能力（管理能力、人才隊伍、文化融合），這種擴張極易出現(xiàn)問題。
    三一重工看到了機會，卻沒有正視風險。我個人認為深層次的原因是其對經濟形勢和自身真實能力產生了誤判。
    墨菲定律說：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。
    在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，要樂觀的看待機會與問題，但一定要敢于正視可能的風險，審慎地評估自身能力。做有能力做的事，培育未來有能力可以做的事。
    3、獨生或共贏
    三一重工的發(fā)展與華為很像，充斥著一股狠勁，不光是對自己，還包括對供應商、合作者等。在高速發(fā)展時期，基于預期增長，供應商可以對不斷壓價、不斷壓庫存忍氣吞聲；合作者基于必須依靠你，在諸多領域小心忍讓。但一旦企業(yè)出現(xiàn)問題時，就絕對得不到員工的理解以及供應商、合作者的支持，而且大家極可能投入競爭者的懷抱。
    當今社會，產業(yè)上下游間的依存關系愈發(fā)緊密，產業(yè)競爭者之間也或多或少存在合作關系，如今的競爭更像是生態(tài)系統(tǒng)的競爭：依靠生態(tài)系統(tǒng)聚集資源，圍攏客戶。侵蝕性的增長不符合可持續(xù)發(fā)展的邏輯，好比良田猛施化肥，只能加劇良田的早亡。
    三、不積跬步無以至千里，不積小流無以成江河
    在宏觀經濟形勢嚴峻、增速下滑的今天，外部帶來了更多的挑戰(zhàn)。這就需要企業(yè)要不斷加深內功，包括戰(zhàn)略規(guī)劃能力、運營能力、資源整合能力、資本運作能力、文化深耕能力、人才建設能力、品牌運作能力、開放式創(chuàng)新能力等等。作為經營管理者，更加需要把能力建設給“串起來”、“擰起來”，做好“參謀”、“發(fā)動機”和“裁判”。
    同時，能力建設不是短期就能見效的工作，需要經營管理者有更大地耐心與韌性。不積跬步無以至千里，不積小流無以成江河。